今天研討會的主題是海爾新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，就是全球化品牌戰(zhàn)略。這個戰(zhàn)略是我們準(zhǔn)備從明年開始實(shí)施的。我覺得這不僅對海爾，對于全國的企業(yè)都是一個新的課題，作為海爾，我覺得提前進(jìn)入了攻堅(jiān)戰(zhàn)。 為什么要進(jìn)行這種全球化品牌戰(zhàn)略呢？主要是形勢逼迫。加入WTO之后，如果從市場的角度來講，我覺得
現(xiàn)在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。在加入WTO之前，有的企業(yè)負(fù)責(zé)人對我說，外國企業(yè)來了之后，讓他占領(lǐng)大城市，我到農(nóng)村去；現(xiàn)在不管城市還是農(nóng)村，都是國際市場的一部分。孟加拉是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在他們那兒有競爭。所以，這是不能退縮必須迎上去解決的一個問題。要想在全球取勝的話，最后就體現(xiàn)在品牌上；但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰(zhàn)略。 我們已經(jīng)做了很多探索，我們上一個階段叫做國際化戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質(zhì)的不同：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰倚纬勺约旱钠放�。所以，這一點(diǎn)是有非常大的不同。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是在本土化創(chuàng)造自己的品牌。
在全球化品牌戰(zhàn)略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎。
第一道坎：
從入圍資格到進(jìn)入決賽
現(xiàn)在的中國企業(yè)在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運(yùn)會一樣，你要參加跳高，可能入圍標(biāo)準(zhǔn)是2米，你現(xiàn)在才1.8米，連入圍資格都不夠。我們現(xiàn)在面臨的主要問題就是這個。海爾在全世界有30個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業(yè)，他們在全世界都布局完了，中國是他最后一個進(jìn)入的市場，他可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有二十年，集中這點(diǎn)小小的力量要進(jìn)入那么多的市場，對我們是一種制約。所以我們是剛剛開始，后邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標(biāo)就是戰(zhàn)略性虧損5年，報道說今年他們已經(jīng)開始盈利了，但已經(jīng)經(jīng)歷了9年，對于這么大一個公司需要9年，對于我們呢？所以我覺得這是一場攻堅(jiān)戰(zhàn)，而且是剛剛拉開序幕。如果說入圍資格的話，首先就要做到國際化。
另外，你至少在產(chǎn)品上要入圍，包括產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品的研發(fā)。中國的企業(yè)都有質(zhì)量管理體系，但是現(xiàn)在的質(zhì)量管理體系能否入圍國際市場就非常困難。為什么呢？你可能只是小規(guī)模的生產(chǎn)�，F(xiàn)在要求的質(zhì)量水平是什么水平呢？是能夠大規(guī)模、但是又是新產(chǎn)品非常多的前提下的質(zhì)量水平�，F(xiàn)在產(chǎn)品翻新非�？欤械陌肽昃鸵獡Q掉，這么多新產(chǎn)品，質(zhì)量就更加重要。比如說在紐約銷售的產(chǎn)品，如果到用戶家上門服務(wù)的話，企業(yè)平均要花費(fèi)的費(fèi)用是75美元，如果你這個產(chǎn)品就賣150美元，我不可能拿和產(chǎn)品一樣的價格來維修；即便300美金拿出一半的錢來維修產(chǎn)品也是不可能的。如果你自己做不到這一點(diǎn)，你就不可能擁有市場，連入圍資格都沒有。
研發(fā)也是一樣的。我們的專利在中國家電企業(yè)算是最多的，我們的發(fā)明專利也是最多的。中國的家電企業(yè)，包括中國所有的企業(yè)，入圍兩項(xiàng)國際標(biāo)準(zhǔn)的，我們是第一個，在這之前沒有，應(yīng)該說是不錯的。但是到國際市場這只是一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉(zhuǎn)化到市場上有差異化的產(chǎn)品上。實(shí)際上國際標(biāo)準(zhǔn)也是這么定的。比方電熱水器防電墻的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫^去發(fā)達(dá)國家的熱水器不考慮電的安全問題，因?yàn)殡娐废到y(tǒng)非常安全，但是到發(fā)展中國家不行，比方中國做過一個統(tǒng)計(jì)，中國家庭的接地不合格或者沒有接地的占52％，有的電線甚至接到水管上，這非常危險，如果沒有接地，很可能地線帶電傳到熱水器上，很有可能出問題。所以我們的防電墻熱水器使用中，不管是地線還是上面的線帶電，出來的水都不可能帶電。
我們的產(chǎn)品差異化最后能做到多大？是國內(nèi)的產(chǎn)品差異化還是全球的差異化？我們的目標(biāo)是要做到全球的差異化。現(xiàn)在我們的不用洗衣粉的洗衣機(jī)做得非常好，世界各國政府肯定會支持這種工作，為什么呢？洗衣粉對環(huán)境污染非常厲害，不用洗衣粉的洗衣機(jī)沒有污染，另外，水也可以節(jié)約很多。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因?yàn)橄匆聶C(jī)設(shè)計(jì)的時候一定要取決于當(dāng)?shù)厮奶匦�。比如我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行，所以我們現(xiàn)在準(zhǔn)備解決不用洗衣粉洗衣機(jī)不管在全世界任何地方都可以使用的問題，我們就可以在全世界銷售了。
另外一個是參與國際競爭的很重要的企業(yè)運(yùn)營的能力。歸結(jié)起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我們在中國做得很好，到國際上也還有差距。
比方物流，我們是中國物流協(xié)會確定的中國物流示范基地企業(yè)，到中國算是不錯的，到國際市場上還不行。為什么呢？因?yàn)樵趪H上要求你物流的標(biāo)準(zhǔn)就是要不落地，沒有倉庫，實(shí)際上你進(jìn)去之后，即使有倉庫，你也進(jìn)不起。在青島保稅區(qū)，租一平方米倉庫不到8美金，到美國紐約是55美金，所以貨物落不起。
像資金流。現(xiàn)在中國已經(jīng)遇到了很大問題，我們中國企業(yè)出口，現(xiàn)在有一個數(shù)字：壞賬率是5％。5％的概念就是發(fā)達(dá)國家的10－20倍。大量的應(yīng)收逾期會有很多壞賬，所以這已經(jīng)成為制約中國企業(yè)成為全球化企業(yè)很大的問題。在資金流方面，我們在國內(nèi)可以，比方我們是唯一一個現(xiàn)款現(xiàn)貨的，但是國外我們的品牌還沒有足夠大，你就不可能做到現(xiàn)款現(xiàn)貨。
再一個就是信息流，信息流方面的內(nèi)容歸結(jié)起來就是說產(chǎn)品不管到哪個地方去，我都可以追溯到。在國內(nèi)我們基本上大城市都可以做到，但是在國外還有很大的問題。
所謂物流、資金流、信息流，說到底都是客戶網(wǎng)絡(luò)，營銷系統(tǒng)。比方到國外去，產(chǎn)品必須到倉庫，原因在于你的客戶網(wǎng)絡(luò)還不支持，如果支持的話可以直接發(fā)到店里去。所以說到家的話還是企業(yè)的競爭力，這是我們遇到的第一道難題。
第二道坎：
進(jìn)入決賽后，從單一利潤到雙贏利潤
有的可能剛剛過了入圍的資格，進(jìn)入決賽還不行；有的進(jìn)入決賽，但是競爭力還不行。如果進(jìn)到?jīng)Q賽了，那不是目標(biāo)，還有第二個目標(biāo)就是利潤問題，因?yàn)檫M(jìn)入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進(jìn)去，最后還要退出來。所以這就是我們要從單一利潤到雙贏利潤。
中國企業(yè)一開始利潤都很好，現(xiàn)在利潤都非常困難，有的是全行業(yè)虧損，為什么呢？我們一開始的利潤是怎么來的？不是靠我們企業(yè)的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白，你干什么賺什么，干什么可以賣出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個機(jī)遇來的，而且我們的機(jī)遇抓得相對比較好。比方冰箱，差不多有十年的時間，你出來的產(chǎn)品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時候，連續(xù)三年光空調(diào)一個產(chǎn)品每年賺十億以上的利潤。就是機(jī)遇抓住了，很快就進(jìn)入了多元化，又利用資本積累進(jìn)入到國際化當(dāng)中。但是現(xiàn)在再進(jìn)入全球化不可能有這么好的機(jī)會，剩下的就要靠自己。
我覺得今后的利潤沒有單一利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。
比方你和上游企業(yè)，像英特爾這種很大的公司，他給你的東西絕對取決于你自己，你要的量很大，你的發(fā)展前景很好，他給你的產(chǎn)品很好，而且價格會很低。如果說你要的量很少，價格高一倍。比方大公司，像美國全世界最大的電機(jī)廠，他可以給你設(shè)計(jì)電機(jī)，如果他愿意給你設(shè)計(jì)的話，他就可以給你研發(fā)費(fèi)，如果不行，他不會供給你研發(fā)。有什么資源換來什么樣的資源，最后的結(jié)果是雙贏。
下游企業(yè)也是一樣。到大客戶當(dāng)中去，他們是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產(chǎn)品。我到歐洲去，我到一個一個的連鎖店去拜訪他們，我們說海爾的產(chǎn)品怎么怎么好，人家只是一句話，我這個商場一共就四五個品牌，你可以進(jìn)來，進(jìn)來之后，你能超過哪個產(chǎn)品你就進(jìn)，超不過你就別進(jìn)；我現(xiàn)在賣得最差的產(chǎn)品是什么，他給我的毛利是多少，你能超過他，我就叫他走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力。
同樣，對用戶也是一樣。你的產(chǎn)品可不可以變現(xiàn)，取決于用戶能不能掏錢。第一個就是性價比，人家會比較：你這個價格對我來說合不合適？第二個就看你的產(chǎn)品能不能給我創(chuàng)造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點(diǎn)，就很難換來利潤。所以，在家電方面，全球一般就是四五個大的國際品牌，要和他們競爭，就需要有更強(qiáng)的競爭力。
第三道坎：
獲得利潤后，要從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展
一旦獲得了利潤還能不能持續(xù)發(fā)展的問題，這是取決于怎么樣從單一文化到多元文化。
海爾能夠發(fā)展到今天，我們在外部的機(jī)遇方面與其他企業(yè)相比都是差不多的，很多企業(yè)原來比我們好得多，現(xiàn)在都銷聲匿跡了，我們能夠發(fā)展到今天，取決于領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業(yè)文化被大家認(rèn)同了，我們的企業(yè)文化核心就是創(chuàng)新。
但是我們原來的企業(yè)文化是植根于中國傳統(tǒng)文化當(dāng)中的，而且面對的是中國的員工，大家有共同語言。中國的傳統(tǒng)文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱”，可能就是我們這個文化的基礎(chǔ)。三綱第一條就是“明明德”，現(xiàn)在中國很多企業(yè)、單位都不存在的一個氛圍，就是透明的人際關(guān)系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實(shí)中國人希望有這么一個環(huán)境，而現(xiàn)在其實(shí)很多企業(yè)做不好，就是因?yàn)橛行团伞５_拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個是“親民”，每個人都要有創(chuàng)新。第三個是“止于至善”，追求卓越。我們是以這三條制定海爾不同的發(fā)展戰(zhàn)略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認(rèn)同。
但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑不可侵犯的。到今天為止，我們的美國空調(diào)在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達(dá)到五億美元。但是在發(fā)展過程中，文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對你很恭敬，但是日本人沒法接受我們海爾的文化，特別是年紀(jì)比較大的。當(dāng)然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來很多新課題。
所以，我們現(xiàn)在制定了新的企業(yè)精神和工作作風(fēng)，其目的就是適應(yīng)全球化品牌戰(zhàn)略的發(fā)展。企業(yè)精神就是“創(chuàng)造資源，美譽(yù)全球”，這和原來的企業(yè)精神最大的不同，一個是強(qiáng)調(diào)以中國為據(jù)點(diǎn)，向全世界輻射，新的企業(yè)精神就是強(qiáng)調(diào)全球化，美譽(yù)全球。但是要做到這一點(diǎn)，它的前提就是創(chuàng)造資源，德魯克有句話叫做“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源”。兩個工廠用的材料一樣，但是干出來的產(chǎn)品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給他的產(chǎn)品是10美元，但是他可以賣到100美金，那個差價就是他創(chuàng)造的資源。確切地說就是創(chuàng)造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創(chuàng)新來創(chuàng)造，不是一朝一夕能做到的。另外我們新的工作作風(fēng)是“人單合一、速決速勝”，原來主要是強(qiáng)調(diào)速度，現(xiàn)在對手都是國際化企業(yè)，如果只有速度沒有準(zhǔn)確率肯定不行。
關(guān)于人單合一，為什么要人單合一呢？因?yàn)槲覀兒推渌麌H化企業(yè)比起來差距很大，我們只有在兩個方面做好才有可能超越他們，第一個就是產(chǎn)品創(chuàng)新，第二個就是管理模式的創(chuàng)新。而管理模式世界上已經(jīng)有很多了，在中國改革開放初期，當(dāng)時在全國推進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，包括日本的全面質(zhì)量管理，但是最后結(jié)果都不太好，原因就是把市場和企業(yè)隔離了，最后的結(jié)果還是兩敗俱傷。所以人單合一的“單”是市場最終的目標(biāo)，所有的人都要根據(jù)這個目標(biāo)確定自己必須要做的。企業(yè)是一個系統(tǒng)，而不是把各個部門割裂。我們現(xiàn)在探索的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，其實(shí)就是無邊界的，把企業(yè)內(nèi)部的隔墻都打破，變成一個多部門合作的經(jīng)營體，這應(yīng)該是一個很大的挑戰(zhàn)。
國外很多商學(xué)院一直在跟蹤研究海爾的管理創(chuàng)新。但是，外國公司的管理模式中國都沒有走過，比方泰勒的科學(xué)管理模式都100多年了，這些對中國企業(yè)并不是不需要的，但是短期之內(nèi)怎么做呢？換句話說，這些階段中國企業(yè)都不能跨越過，但是可以壓縮，用“人單合一”的方法可以壓縮這些東西。對海爾來講，怎么樣確定好了市場目標(biāo)，然后用這些管理方法，或者是學(xué)習(xí)這些管理方法提高自身的素質(zhì)，能夠滿足這種要求，這就是我們所給出的一個新的企業(yè)精神、企業(yè)作風(fēng)的初衷和目的。
因此，對我們來講還面臨著很艱巨的任務(wù)，或者在某種意義上，這二十年可能又是一個新的起點(diǎn)。我自己感覺現(xiàn)在越做越難做。到海外去，你出去的時候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現(xiàn)在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點(diǎn)像禪宗所說的那種情景：三十年前，看山是山看水是水；三十年后，看山不是山看水不是水；再過三十年，又看山是山看水是水。這就是一種境界。我現(xiàn)在就是處在“看山不是山看水不是水”的階段。所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山還是山看水還是水。（本報記者整理，主標(biāo)題為編者所加）
